☞진단평가의 3박자 - 1. 평가항목을 설정하라 2. 측정을 합리적으로 하라 3.해석과 활용에 주의하라
☞무엇을 평가하나 -1. 경영전략·업무프로세스2. 시장과 고객의 만족도 3.기업투명성·IT활용도
- ▲ 일러스트=박상훈 기자 ps@chosun.com
이렇듯 우리의 일상은 늘 진단과 평가로 점철되어 있다고 해도 과언이 아니다. 기업 경영도 마찬가지다. 모든 경영 활동은 'Plan-Do-See'의 3단계로 설명 가능하다. 계획(Plan)하고 실행(Do)한 후에 평가(See)를 하는 것이다. 이때 염두에 두어야 할 것은 이것이 단발적인 프로세스가 아닌 'Plan-Do-See-Plan-Do-See'를 반복하는 과정이라는 점이다.
비즈니스 행위 결과에 대한 '상태의 판단'인 진단과 '가치의 판단'인 평가를 수행하면, 도출된 강약점에 대응하는 새로운 계획을 수립할 수 있다.
피터 드러커는 "측정할 수 없으면 관리할 수 없다(If you can't measure it, you can't manage it)"는 명언을 남겼다.
스탠퍼드 대학의 제프리 페퍼 교수는 "관찰에 근거하라, 사실과 증거에 주의를 기울여라"며 그의 증거 경영이론의 핵심을 말한 바 있다. 〈위클리비즈 2007년 6월 2일자 인터뷰〉 대문호 존 밀턴의 "자신의 목표와 성과를 지속적으로 측정하지 않는 기관은 살아있다고 볼 수 없다"라는 말을 들먹이지 않더라도, 경영의 정확한 진단과 업무의 구체적 평가는 현대 기업의 생존을 위한 필수조건이라 할 수 있다.
물론 기업은 재무평가를 정기적으로 실시하고, 몇몇은 BSC(균형성과표) 기법 등을 활용하여 비(非) 재무적 성과를 분석하기도 한다. 그러나 과연 이것으로 충분할까?
요즘 많은 사람이 정기적으로 종합검진을 받는다. 신체 부위별로 세부 검사를 수행해 정량적인 측정 결과를 얻고, 과거 데이터를 종합해 주기적인 패턴도 파악한다. 또한 비슷한 연령대의 평균치에 비해 상대적으로 어떠한 상태인지, 그에 따라 어떤 처방과 치료를 해야 하는지도 조언을 받는다.
기업도 종합검진이 필요하다. 경영자는 자사의 핵심 업무와 역량에 대해 충분히 세부적으로, 정량적으로, 그리고 주기적으로 진단해야 한다. 경쟁 대상과 비교해 상대적으로 평가하고, 원인 분석을 통해 개선점을 도출해야 한다.
'김연아 드림팀'은 진단과 평가의 성공 요인을 잘 이행했다. 브라이언 오서 코치를 비롯해 안무가, 스케이팅 코치, 물리치료사, 매니저, 그리고 정신적 지주인 어머니까지 저마다 세부 분야를 담당하고, 매일 김연아의 상태를 과학적으로 진단해 훈련에 반영했다. 대회마다 본인 점수는 물론 경쟁 선수의 변화를 파악해 데이터를 축적했다. 이러한 끊임없는 진단, 평가 및 개선 과정이 값진 올림픽 금메달을 가져왔다.
■진단·평가의 3박자
조금 더 구체적으로 들어가 보자. 훌륭한 진단과 평가는 3박자가 잘 맞아야 한다. 첫째, 무엇을 평가해야 할지를 명확히 '정의'해야 한다. 둘째, 어떤 방식으로 '측정'할지 잘 정해야 한다. 셋째, 결과를 적절히 '해석'하고 활용해야 한다.
대규모 리콜 사태로 곤욕을 치르고 있는 도요타는 중점적으로 진단·평가하고 관리해야 하는 대상을 잘못 정의한 경우에 해당한다. 2005년 취임한 와타나베 가쓰아키 전 사장은 엄격한 품질 검사와 협력업체에 주는 후한 단가가 효율을 떨어뜨린다고 보았다. 이에 따라 원가 절감을 최우선 관리지표로 설정하는 한편, 전통적 강점이었던 품질과 안정성 지표는 비중을 낮추었다. 그 결과는 전에 없던 제품 결함과 소비자 피해 보고, 그리고 회사 전체 명성의 추락으로 이어졌다.
비근한 예는 국내 수위권의 결혼정보업체에도 있다. 이 업체는 미혼 남녀를 크게 직업, 학벌, 집안 배경, 재산, 외모의 기준으로 평가한다. 결혼 생활에 가장 중요한 성격은 반영되지 않는다. 2008년 국내 이혼 사유 중 성격 차이가 47.8%로 14.2%에 불과한 경제 문제보다 압도적으로 높았는데도 말이다. 역시 무엇을 평가할지가 잘 정의되지 않은 것이다.
측정이 잘못돼도 낭패를 볼 수 있다. 프랑스의 세계적 미디어 그룹인 비방디유니버설은 다양한 분야에 걸친 인수·합병으로 고속 성장하는 동안 재무상태 진단에 게으르지 않았다. 하지만 이익이 급증하면서 이자나 세금, 감가상각 등 비용 요인은 상대적으로 간과되기 시작했다.
문제는 회계기준이 바뀌면서 불거졌다. 연결재무제표가 강조되는 국제회계기준 IFRS가 도입되면서 잠재적인 부채가 수면 위로 드러난 것이다. 결국 타임워너에 버금가는 세계적인 엔터테인먼트 미디어 그룹의 꿈은 산산조각이 났고, 153억 유로에 이르는 영업권을 상각해야만 했다.
왜곡된 측정의 예는 얼마든지 있다 저명한 패밀리 레스토랑의 한 지점 관리자는 레스토랑 본점에서 선정하는 '닭고기 효율 100% 달성 상'을 받기 위해 노력하였다. 닭고기 효율의 측정 방식은 팔린 닭고기 숫자 대비 내버린 닭고기 숫자의 비율이었는데, 그가 사용한 방법은 닭고기 주문이 접수될 때까지 기다렸다가 조리를 하는 것이었다. 그는 결국 영예의 상을 받는 데는 성공했지만, 예상치 못한 후폭풍을 맞았다. 고객들의 대기 시간이 너무 길어지는 바람에 고객 불만이 쌓여 결국 문을 닫고 말았다.
그렇다면, 평가 항목이 잘 선정되고, 측정 방식이 잘 적용된 것으로 충분한가? 아니다. 진단평가의 화룡점정은 결과의 해석과 활용이다. 코닥의 경우 디지털 사진 기술의 발전을 예측하고, 기술과 시장성에 대한 지표를 꾸준히 조사, 측정하고 있었다. 화상을 컴퓨터에 파일화하는 CCD 기술 등 디지털 카메라 기술에 대한 여러 원천 기술도 개발했다.
그러나 문제는 평가 결과의 해석이었다. 결정적인 오류는 경쟁자와의 비교 우위 평가를 필름 카메라 업계에 국한한 것이다. 그 사이에 필름 카메라 업계 밖에 있었던, 디지털 카메라를 생산하는 전자업체들이 급부상한 것이다. 코닥은 결국 2009년에 74년간에 걸친 코다크롬(Kodachrome)의 생산을 중단하기에 이르렀다. 반면 코닥의 경쟁업체이던 후지는 기술과 시장 변화의 평가 결과를 적절히 해석해 기존 필름사업을 크게 줄이고 LCD 패널에 사용되는 평면 디스플레이 기술 중심으로 변모하여 오늘도 명맥을 유지하고 있다.
평가결과의 해석 측면에서 펩시도 성공 사례로 꼽힌다. 펩시는 조사업체인 AC닐슨 리서치가 제공하는 탄산음료 시장 관련 지표를 자사의 주요 평가 항목에 반영해 항상 주시하고 있었다. 이를 통해 코카콜라와의 상대적 강약점을 비교했다. 이런 과정을 통해 펩시는 '웰빙'이라는 메가트렌드를 간파했다. 그리고 제품 구성에서 탄산음료의 비중을 20%대로 줄이는 대신, 과일 주스와 이온음료, 스낵 등으로 사업을 댜각화하면서 큰 성공을 거뒀다. 그러나 코카콜라는 여전히 전체 매출의 80%를 탄산음료에만 의존하고 있다.
■무엇을 진단·평가해야 하나
요컨대, 현대 기업의 경영은 진단과 평가를 최우선시하여야 한다. 진단평가의 대상을 정의하고, 진단평가의 지표를 측정하며, 진단평가의 결과를 해석해야 한다. 해석된 성과를 기반으로 다시금 계획하고 실행하여야 한다는 것이다. 그렇다면 초경쟁 환경과 융합형 기술, 파괴적 혁신이 일상화된 이 시대에 기업들은 어떤 업무를 중점적으로 진단하고 평가해야 하는 것일까?
위의 그래픽은 기업이 수준을 진단하고 성과를 평가하여야 하는 3대 영역, 9대 항목을 정리한 것으로, 종합검진에 비유하여 대응시켜본 것이다. 기업의 내부 역량은 곧 신체의 기초 능력에 해당하는 부분이다. '경영전략'은 신체의 뇌와 같이 경영의 의사결정을 종합하고 처리하는 역할을 하여, 뼈에 해당하는 '조직인력구조'나 근육에 해당하는 '프로세스'의 운용을 관장한다.
한편, 기업의 대외 역량은 신체의 반응 능력에 비유할 수 있다. 사업의 새로운 시야를 설정하는 '유망 신사업'이 시각적 측면이라면, 시장과 고객의 요구를 경청하는 '고객만족도' 부분은 청각적 측면이다. 그리고 SCM(공급망관리) 등을 통한 '협력업체' 관리는 운동 능력에 해당한다. 3대 영역의 마지막으로, 내부 자원과 외부 환경을 중개하는 기업의 매개 역량은 신체의 대사 능력과 일맥상통한다. R&D를 통한 '기술 시장가치'를 극대화하는 역량은 소화계, 사회적 책임경영을 위한 '기업 투명성'은 순환계에 대응되며, 이 모든 것을 연결하는 'IT의 활용도'는 신경계로 분류될 수 있다.
앞으로 연재할 글에서는 이러한 9가지 항목 각각에 대해 앞서 언급한 정의와 측정, 해석의 방법을 살펴볼 것이다. 미래학자인 존 나이스비츠는 "미래를 예측하는 데 가장 신뢰할 수 있는 방법은 현재를 이해하는 것"이라고 말했다.
리더의 통찰력이나 순발력만으로 기업을 지속가능하게 할 수는 없다. 현실에 대한 구체적이고 냉정한 진단·평가가 필요하다. 귀찮거나 두렵다는 이유로, 혹은 비용을 핑계로 종합검진을 차일피일 미루다가 큰 병을 얻고서야 후회할 수는 없다. 진단과 평가야말로 경영자가 해야 할 일의 대부분, 아니 유일한 업무라면 지나친 과장일까?