시스템 경영이 SCM 실패를 막는다
2011. 2. 22. 10:34ㆍ전략 & 컨설팅/전략
대다수의 사람들은 이게 무슨 소리인지 실감이 나지 않을 것 같긴 하다만...
중요한 Insight다.
이 글을 쓴 유동식 사장님은 개인적으로도 친분이 있는 분인데, 예전에 이 분 회사와 모 전자회사 프로젝트 때 바로 옆에서 작업 한 적이 있다. 그때의 경험이 많이 녹아 있는 것 같다.
뭐, 워낙 SCM 전문가이긴 하시지만. ^^
디지털 타임즈 2011년 2월 17일
SCM(Supply Chain Management, 공급망 관리) 활동은 고객을 정점으로 하여 고객이 사용하고자 하는 시점에 원하는 제품을, 필요로 하는 수량만큼 공급함으로써 고객에게 가치를 제공하는 것을 그 목표로 한다. 이를 위하여 SCM이 포괄하는 영역은 영업, 생산, 구매, 물류 등의 업무를 대상으로 한다. SCM 운영 실패라고 하는 것은 공급망 상에서 결함이 생겨 생산 지연, 공급 지연, 결품 발생 등이 초래되어 고객이 원하는 시점에 물건이 제공되지 못하는 경우를 이야기한다.
글로벌 환경의 극심한 경쟁 하에서는 이런 SCM 실패가 단순히 판매 기회 상실과 재고 자산의 비용 발생 차원을 넘어 기업의 신인도를 급격히 떨어뜨리고 기존 고객과 시장을 잃게 됨은 물론, 매출 급감으로 이어져 회사 생존을 위협하게 된다.
한국의 대기업 전자 회사는 일본 경쟁 회사에 비해 SCM에 강점을 보이는데, 월등히 빠른 재고 자산 회전율을 유지함으로써, 기존 제품에 대한 재고 소진이 빨라지고 이에 따른 신제품 출하 주기를 더욱 빠르게 가져가고 있다. 이러한 사례를 기반으로 SCM 실패를 줄이기 위해 시스템으로 우선 지원해야 하는 업무를 파악하고자 한다. 우리는 10여 년 전보다 휠씬 좋아진 인터넷 기반, 스마트폰의 통신 인프라와 함께 훨씬 빨라진 기업용 소프트웨어 솔루션을 제공받을 수 있는 시스템경영 환경을 갖추고 있다.
첫 번째는 고객 대응 시스템 체계가 필요하다. 자사 물건에 대한 고객의 구매 관련 정보를 확보하고 빠른 시간 내에 회사 전 조직에 공유될 수 있는 시스템 지원이 필요하다. 나아가 협력 업체와 실시간 공유가 되면 더 큰 효과를 발휘한다. SCM 실패의 주된 원인은 정보의 단절에 기인하는데, 매출 위주의 목표보다는 제품 별 판매 수량과 생산, 재고, 고객 서비스 능력을 파악하고 SCM 네트워크 상에서 함께 대응할 수 있는 체계를 구성해야 한다.
회사 창고를 떠나서 대리점이나 주요 거점으로 수배송만 하면 매출로 인식할 수 있지만, 실제 시장에서의 자사 제품에 대한 구매 패턴을 본사에서 파악하고 있어야 한다. 고객 접점에서 매일 판매되고 있는 제품, 종류, 양, 추이 등을 공유해서 내 SCM 네트워크의 모든 기업들이 경쟁 회사의 그것보다 더욱 빠를 수 있도록 대응 속도를 높여야 한다.
두 번째는 부서간 협업 시스템 체계가 필요하다. SCM 부서간의 협업을 증대시켜서 부서 간 상충된 이해 관계로 단절된 정보에 대한 공유 체계를 구축해야 한다. 영업 상황에 대해서 구매나 생산에서도 파악이 되어야 발 빠른 대응이 가능하여 SCM 실패를 줄일 수 있다.
여러 회사에 대한 컨설팅을 해 보면 영업, 생산, 구매 부서 내의 업무는 ERP 도입 이후에 회사마다 별 큰 차이가 없이 운영이 되나 부서간의 업무 효율성은 회사마다 큰 차이가 있다. 단순한 주요 경영 지표 몇 개를 관리하는 일로 극복할 수 있는 일은 아니며, 부서간의 상충된 이해 관계를 실시간으로 해결할 수 있어야 한다. 대다수의 경영층은 SCM 운영이 실패하고 나서야, 하부조직에서 올라오는 KPI 지표 관리 운영이 얼마나 왜곡되었는지 인식하게 된다. 시스템 경영의 초기 단계는 단순 업무의 효율화였지만 부서간에 협업을 극대화하는 시스템 경영으로 발전해 가야만 한다.
세 번째로는 One Number 시스템 체계가 필요하다. 회사 운영계획 수립과 관련된 의사 결정 업무에 최적 의사 결정 시스템 인프라를 적용하여야 한다. 국내 대다수 회사는 3개월 운영 계획을 월별로 수립하여 매출 목표와 수익 위주로만 임원들이 관리를 하는 곳이 많다. 이는 시장 상황이 급변하고 있는데 뒤에서 매출과 수익만 챙기는 것은 아주 위험한 운영 형태이다.
실제 판매되는 주력 제품과 신제품 도입 시기를 결정하고 변화되는 고객 성향을 기반으로 신제품 방향에 대해 전체가 같이 대응할 방향을 세워 움직여야 한다. 임원은 회사 전체 비용을 고려한 의사 결정 주기를 해야 하며 공급망 상의 운영 계획을 빠른 시간 내 수립하여 회사 내의 운영에 혼선이 없도록 하여야 한다. 예전에는 시스템을 통한 비용 절감을 목표로 한 최적 계획 수립을 하고자 하는 목표가 더 많았으나, 요즈음은 빠른 시간 내에 시장 상황을 반영한 판매ㆍ생산ㆍ자재수급 계획간의 통합 계획을 수립하는 쪽으로 목표가 바뀌고 있다.
중요한 Insight다.
이 글을 쓴 유동식 사장님은 개인적으로도 친분이 있는 분인데, 예전에 이 분 회사와 모 전자회사 프로젝트 때 바로 옆에서 작업 한 적이 있다. 그때의 경험이 많이 녹아 있는 것 같다.
뭐, 워낙 SCM 전문가이긴 하시지만. ^^
SCM(Supply Chain Management, 공급망 관리) 활동은 고객을 정점으로 하여 고객이 사용하고자 하는 시점에 원하는 제품을, 필요로 하는 수량만큼 공급함으로써 고객에게 가치를 제공하는 것을 그 목표로 한다. 이를 위하여 SCM이 포괄하는 영역은 영업, 생산, 구매, 물류 등의 업무를 대상으로 한다. SCM 운영 실패라고 하는 것은 공급망 상에서 결함이 생겨 생산 지연, 공급 지연, 결품 발생 등이 초래되어 고객이 원하는 시점에 물건이 제공되지 못하는 경우를 이야기한다.
글로벌 환경의 극심한 경쟁 하에서는 이런 SCM 실패가 단순히 판매 기회 상실과 재고 자산의 비용 발생 차원을 넘어 기업의 신인도를 급격히 떨어뜨리고 기존 고객과 시장을 잃게 됨은 물론, 매출 급감으로 이어져 회사 생존을 위협하게 된다.
한국의 대기업 전자 회사는 일본 경쟁 회사에 비해 SCM에 강점을 보이는데, 월등히 빠른 재고 자산 회전율을 유지함으로써, 기존 제품에 대한 재고 소진이 빨라지고 이에 따른 신제품 출하 주기를 더욱 빠르게 가져가고 있다. 이러한 사례를 기반으로 SCM 실패를 줄이기 위해 시스템으로 우선 지원해야 하는 업무를 파악하고자 한다. 우리는 10여 년 전보다 휠씬 좋아진 인터넷 기반, 스마트폰의 통신 인프라와 함께 훨씬 빨라진 기업용 소프트웨어 솔루션을 제공받을 수 있는 시스템경영 환경을 갖추고 있다.
첫 번째는 고객 대응 시스템 체계가 필요하다. 자사 물건에 대한 고객의 구매 관련 정보를 확보하고 빠른 시간 내에 회사 전 조직에 공유될 수 있는 시스템 지원이 필요하다. 나아가 협력 업체와 실시간 공유가 되면 더 큰 효과를 발휘한다. SCM 실패의 주된 원인은 정보의 단절에 기인하는데, 매출 위주의 목표보다는 제품 별 판매 수량과 생산, 재고, 고객 서비스 능력을 파악하고 SCM 네트워크 상에서 함께 대응할 수 있는 체계를 구성해야 한다.
회사 창고를 떠나서 대리점이나 주요 거점으로 수배송만 하면 매출로 인식할 수 있지만, 실제 시장에서의 자사 제품에 대한 구매 패턴을 본사에서 파악하고 있어야 한다. 고객 접점에서 매일 판매되고 있는 제품, 종류, 양, 추이 등을 공유해서 내 SCM 네트워크의 모든 기업들이 경쟁 회사의 그것보다 더욱 빠를 수 있도록 대응 속도를 높여야 한다.
두 번째는 부서간 협업 시스템 체계가 필요하다. SCM 부서간의 협업을 증대시켜서 부서 간 상충된 이해 관계로 단절된 정보에 대한 공유 체계를 구축해야 한다. 영업 상황에 대해서 구매나 생산에서도 파악이 되어야 발 빠른 대응이 가능하여 SCM 실패를 줄일 수 있다.
여러 회사에 대한 컨설팅을 해 보면 영업, 생산, 구매 부서 내의 업무는 ERP 도입 이후에 회사마다 별 큰 차이가 없이 운영이 되나 부서간의 업무 효율성은 회사마다 큰 차이가 있다. 단순한 주요 경영 지표 몇 개를 관리하는 일로 극복할 수 있는 일은 아니며, 부서간의 상충된 이해 관계를 실시간으로 해결할 수 있어야 한다. 대다수의 경영층은 SCM 운영이 실패하고 나서야, 하부조직에서 올라오는 KPI 지표 관리 운영이 얼마나 왜곡되었는지 인식하게 된다. 시스템 경영의 초기 단계는 단순 업무의 효율화였지만 부서간에 협업을 극대화하는 시스템 경영으로 발전해 가야만 한다.
세 번째로는 One Number 시스템 체계가 필요하다. 회사 운영계획 수립과 관련된 의사 결정 업무에 최적 의사 결정 시스템 인프라를 적용하여야 한다. 국내 대다수 회사는 3개월 운영 계획을 월별로 수립하여 매출 목표와 수익 위주로만 임원들이 관리를 하는 곳이 많다. 이는 시장 상황이 급변하고 있는데 뒤에서 매출과 수익만 챙기는 것은 아주 위험한 운영 형태이다.
실제 판매되는 주력 제품과 신제품 도입 시기를 결정하고 변화되는 고객 성향을 기반으로 신제품 방향에 대해 전체가 같이 대응할 방향을 세워 움직여야 한다. 임원은 회사 전체 비용을 고려한 의사 결정 주기를 해야 하며 공급망 상의 운영 계획을 빠른 시간 내 수립하여 회사 내의 운영에 혼선이 없도록 하여야 한다. 예전에는 시스템을 통한 비용 절감을 목표로 한 최적 계획 수립을 하고자 하는 목표가 더 많았으나, 요즈음은 빠른 시간 내에 시장 상황을 반영한 판매ㆍ생산ㆍ자재수급 계획간의 통합 계획을 수립하는 쪽으로 목표가 바뀌고 있다.