카오 TCR
2010. 12. 8. 23:42ㆍ전략 & 컨설팅/전략
우송대학교에서 퍼온 글.
特 輯 : TCR을 통한 카오(花王)의 끊임없는 원가 절감 ■ 코스트 절감의 진화 원유, 곡물 등 국제 원자재 가격의 고공행진에 따라 이것을 1차 원료로 하여 만들어 지는 거의 모든 소비재 제품의 가격이 인상되었다. 이로 인해 각 언론에서는 지난 1970년대 제1차 오일 쇼크 시의 물가 급등을 빗대어 일컫던 ‘광란물가(狂亂物價)’의 시대가 도래했다고들 전한다. 그리고 가격인상의 여파는 수요에 직접적인 영향을 미치고 있는 것이 현실이다. 즉 소비자는 지불 비용 이상의 가치를 느끼지 못하는 제품에 대해서는 자꾸만 멀어지는 것이다. 이렇게 가격에 대해 더욱 민감해진 현재 상황에서 더 한층 중요해 지는 것이 경쟁사에 비해 높은 품질의 제품을 얼마만큼 더 싸게 시장에 공급할 수 있느냐가 기업 생존의 관건이 되고 있다. 화장품 등의 ‘뷰티케어(Beauty Care) 사업군’, 기능성 식품, 음료, 입욕제 등의 ‘휴먼 헬스케어(Human health Care)사업군’, 섬유, 욕실, 주방 세제 등의 ‘섬유&홈케어(Fabric & Home Care)사업군’, 유지 등의 ‘케미컬(Chemical) 사업군’등 소비자 밀착형 제품을 통해 년간 1조3,185억 엔의 매출을 올리는 『카오(花王)』는 1986년부터 「TCR(Total Cost Reduction) 」이라는 코스트 절감 활동을 통해 제품 경쟁력을 배가 시켜왔다. 지난 20여 년간 TCR활동을 통해 끊임 없이 코스트 절감을 시행해온『카오』는 80년도부터 24년 연속 성장을 거듭하였지만06, 07년 연속 마이너스 매출을 기록(3월기 기준이며, 08년 3월기는 7.0% 성장)함으로써 더 진화된TCR활동을 모색하고 있기에 그 동안 코스트 절감을 위해 어떠한 노력을 하였으며, 또한 향후 진행하고자 하는 TCR활동의 방향성에 대해 알아 보았다. ■ 독자적인 아이디어나 연구를 담아내는 것만이 TCR활동으로 인정 『카오』의 제품 개발에는 5가지 원칙이 있다. 「사회적 유용성」, 「창조성」, 「 Performance by Cost(품질과 가치수준에 맞는 가격) 」, 「철저한 조사」, 「유통적합성(상품가치의 전달력) 」이다. 이러한 원칙에 근거해 상품의 질이나 가치를 높이는 기술개발, 일의 구조와 방식을 바꾸는 개혁, 코스트 절감을 실현하는 것이다. 이에 따라 TCR의 첫 글자는 변하지 않았지만, 일의 구조와 방식을 창조적으로 바꾸는‘Total•Creative•Revolution’, 가치 창조의 연관 시너지를 높이는‘Total•Chain•Revolution’과 같이 시대의 변화를 주시하며 새로운 테마로 지속 발전시켜 왔다. 하지만 변하지 않는 하나의 기본은 ‘TCR활동은 반드시 이익에 직접 공헌한다’라는 것이다. 결국 기존의 방식을 변혁하고 독자적인 아이디어나 연구를 담아내는 활동만이 TCR활동으로서 인정을 받을 수 있다. 그리고 TCR활동에서는 목표 슬로건의 하나로서 ‘코스트 2분의1×시간 2분의 1’이 있다. 10% 절감을 목표로 하면 큰 변혁을 생각하지 않아도 되지만, 처음부터 1/2로 생각하고 진행하면 더 높은 수준의 아이디어를 생각해 내고, 나아가 더 높은 성과를 이끌어 낼 수 있는 것이다. 큰 에너지를 들이지 않으면 도저히 실현될 수 없는 듯한 목표로 도전하기 위해 굳이 이 같은 슬로건을 채택하고 있는 것이다. ■ 코스트 절감과 품질향상을 동시에 추구 TCR의 전형적인 사례는 『카오』의 장수 제품인 의류용 세제「아탁쿠」이다. 87년 출시된 「아탁쿠」는 새롭게 개발한 바이오 효소‘알칼리 셀룰로이제’와 콤팩트화 하는 제조 기술에 의해 세탁 1회당 사용량을 대폭 줄였다. 기존의 세제가 회당 40g이 표준사용량이었던 것에 대해 「아탁쿠」는 그것의 약 60% 수준인 25g으로 충분하다. 95년 출시된 「신 콤팩트 아탁쿠」는 초기의 제품보다 더욱 진화했다. 회당 사용량을 5g 줄여 20g으로 했다. 동시에 세정력을 결정하는 계면활성제의 사용량을 약 30% 절감했지만 이전 제품보다 높은 세정 효과를 실현할 수 있었다. TCR활동은 여기에 그치지 않고 2001년 출시된 「아탁쿠 마이크로 입자」는 계면활성제의 사용량을 다시 30% 줄였지만, 세정력은 20% 향상 시켰다. 전혀 새로운 세정입자의 제조방법을 개발하여 용해성을 높였던 것이다. 원재료의 사용량을 이와 같이 줄임으로써 성능향상은 물론 코스트 절감에도 결합되어 원재료의 사용량을 줄일 수 있다. 혁신의 칼날은 제품 내용물 만이 아니라 제품 패키지의 검토에도 미친다. 일례를 들자면 포장 용기에 사용하는 잉크의 종류나 종이의 품질을 지속적으로 검토, 연구한 결과 초기의 「아탁쿠」가 기존 의류용 세제에 비해 포장재료의 중량을 37% 절감하였으며, 「아탁쿠 마이크로 입자」에서는 63%를 절감하여 물류 코스트의 절감에도 기여했다. 또한 생산기술의 혁신에 따라 생산능력이 향상되어 분말세제의 생산거점을 4곳에서 2곳으로 집약화 시키는 개혁도 실현했다. 유아용 기저귀 「메리즈」의 TCR활동 사례도 널리 알려져 있다. 「메리즈」는 약 2년 전 출시 초기에는 흡수체를 많이 넣은 구조로 만들어 소변이 새지 않는다는 장점이 있었지만 아기의 걸음걸이를 쉽게 하지 못하는 단점도 동시에 지니고 있었다. 그래서 기저귀에 넣는 흡수체의 폭을 조금 좁게 하고, 일본 유아들의 신체 특징을 면밀히 조사해 허벅지에 빈틈없이 꼭 맞도록 개선했다. 결과적으로 흡수체의 양을 줄이고 통기성은 높이는 한편 신체의 적합성도 향상시켜 아기의 걸음걸이를 쉽게 하고 처음의 컨셉인 소변이 새지 않는 새로운 기저귀를 개발 할 수 있었다. 나아가 기저귀 흘러내림을 방지하기 위해 허리부분에 고무를 넣고 있는데 말을 못하는 아기의 입장에서 세세한 연구를 진행해 고무의 위치와 조임의 세기를 조절하였다. 이로 인해 고무밴드의 수를 줄여 원재료 절감 효과와 함께 아기에게는 쾌적함을 더 한층 향상 시킨 것이다. 상기의 예에서 보듯이 동사의 TCR활동은 코스트 절감이 최우선이 되지 않는 것이다. 소비자 시각에서 생각하는 ‘좋은 물건 만들기’의 기본 자세를 잃지 않는 것이 대전제가 된다. 코스트가 절감되더라도 품질이 떨어지면 궁극적으로 소비자의 지지를 얻지 못하기 때문에 아무런 의미가 없다는 것이다. 동사에서는 크게 ‘TCR리더회의’와 ‘에코시스템’이라는 두 가지 제도를 만들어 코스트 절감과 품질향상을 동시에 추구함은 물론 탑다운과 보턴업의 조화를 이루어 나가고 있다. ‘TCR리더 회의’는 전 사원들의 년간 1,000건이 넘는 제안에 대해 상품개발, 생산, 영업 등 각 부문의 본부장 급이 모여 제안 내용에 대한 검토, 개선테마선정 및 추진상황을 관리해 나간다. 입장이 다른 사내 각 부분의 의사결정권자가 모여 어떻게 문제해결을 할 것인가를 토의하고 대책을 수립하기 때문에 편향됨 없는 테마 선정으로 실현성을 높일 수 있는 것이다. 또한 동사는 소비자 관점을 지속해 나가기 위해‘에코시스템’이라는 제도를 만들고 있다. 그 창구가 되는 생활자 커뮤니케이션센터에는 년간 13만 건 이상의 소비자 의견, 제안 등이 전화 또는 메일로 보내어 진다. 상품의 사용법에 관한 질의는 물론 상품에 대한 불만, 불평도 있다. 이렇게 모아진 소비자의 목소리는 전 사원이 공유할 수 있도록 되어 있으며, 그것을 기초로 삼아 상품을 개선하며, 신상품 개발에도 적용하고 있다. ■ TCR의 발전과 해외로의 전파 회계처리 측면에서 TCR은 코스트를 다운시켜 이익을 늘리는 활동으로서 전년과 비교하여 개선효과가 평가된다. 각 테마의 평가기간은 활동 개시일로부터 1년간으로 해 동일 회계기간에 적용을 받지 못하는 부문은 다음 회계에 적용을 받을 수 있다. 이와 같은 방법으로 계산된 코스트 절감은 최근 년간 50~60억엔 수준이다. 이 또한 작은 수치는 아니지만 이전 100억엔 수준에 이르렀던 것에 비하면 많이 감소 되었다라고 할 수 있다. 이에 따라 TCR활동으로 코스트 절감을 더욱 가속화 하기 위해 『카오』는 2007년부터 「TCR-i」라는 새로운 테마의 개선활동을 시작했다. 「i」는 공유(Interface), 통합(Intergration), 혁신(Innovation)을 지칭하는 것으로 이전부터 계속되어 온 상품개발, 생산에 있어서의 대책 수립은 물론 마케팅이나 판매, 물류 등 전 부문을 아울러 무엇을 할 수 있을까를 생각하고 있다. 사업규모가 커지고 종적 중심 조직이 되었기 때문에 그 벽을 타파하여 TCR의 효과를 배가시키는 것을 목표로 한다. 「TCR-i」의 구체적인 사례로서는 가정용 제품의 ‘바라(단품)배송’이 있다. 기존은 공장에서 출하하는 상품이 들어있는 골판지 상자를 수십 개 단위로 팔레트에 적재한 채 트럭으로 배송했다. 그러나 팔레트를 사용하지 않고 상자만을 적재하여 배송차량 한 대당의 적재량을 증가 시켰다. 예를 들면 10톤 차량 512상자 밖에 채우지 못했던 제품을 팔레트 없이 배송시킬 때는 652상자를 쌓을 수 있으므로 적재 가능량이 27% 향상했다. 팔레트에 비해 옮겨 실을 때의 인건비는 추가되지만, 운송비의 삭감 폭이 더 커 전체적으로는 코스트가 절감되었다. 종래의 배송방식과 병용해 트럭의 대수 또한 년간 1만2,000대에서 8,400대로 줄였다. 종적 조직의 벽을 넘는다는 의미에서 그룹에 새롭게 편입된 『가네보화장품』과도 시너지 위원회를 만들어 국 •내외에서 공동배송이나 배송거점의 통합 등을 시도해 나가고 있다. 또 하나 최근 힘을 집중하는 것이 TCR활동의 글로벌화이다. 지금까지 TCR활동은 거의 일본 내에 한정되어 실천해 왔다. 하지만 시장경쟁이 글로벌화되고 있기에 향후에는 일본에서의 활동과 같은 수준으로 경영에 공헌할 수 있도록 하고자 한다. 그래서 TCR을 이해할 수 있도록 영문판 매뉴얼을 만들어 배부하고, 일본의 TCR추진실 담당자가 해외의 현지법인을 순회하며 설명회를 가지는 활동을 하고 있다. 특히 해외 공장에 새로운 설비를 도입할 경우는 「모바일 테크니컬 태스크포스(Mobile Technical Task force」라는 팀을 일본에서 파견하여 기술지원과 동시에 TCR의 개념을 정착시키고 있다. 원료를 글로벌로 집중 구매하는 방안도 진행하고 있다. 일본과 해외 자회사의 원료와 사용량 등을 정리해 동시에 발주함으로써 원료메이커와 가격교섭력을 향상 시키는 것이다. ■ 마무리 『카오』라고 하면 이전에는 ‘비누’가 기업의 심볼이었다. 그러나 현재전체 매출에서 비누가 차지하는 구성비는 겨우 1%에 불과하다. 그것은 동사의 기업문화에 내재된‘현재 상태에 만족하지 않는 건전한 위기의식’을 통해 소비자의 욕구에 맞는 고부가가치제품을 개발하여 새로운 시장을 개척하였으며, TCR활동으로 코스트를 절감하여 경쟁력을 향상시켰기 때문에 나온 결과이다. 즉 회사도 제품도 끊임없이 변화해 가지 않으면 안 되는 것이다.